沈南鹏：三年内两次杀入纳斯达克（2）

“那时在上海，一顿非常普通的午餐，我和建章、季崎3个人聊天。当时正是互联网第一波热潮的时候，我们自然就谈到了能否在互联网上做些文章。大家谈到了新浪、网易、搜狐，想着还有什么产业能和互联网结合出火花，建章首先提出了改造传统旅游产业的想法，就这样，携程网随后诞生了。”沈南鹏对记者描述到。沈南鹏以最大个人股东身份出任携程总裁兼CFO。
  
  在谈到当时的想法时，沈南鹏承认，“除了要实现个人理想，最重要的还是觉得创业的风险可以控制---如果还想回美国，要在投资银行中找到工作，随时还是可以回去的。”当时曾任ORA－CLE中国技术总监的梁建章也是同样的想法。由创业带来的一切变化，沈南鹏认为都在情理之中，“比如说，肯定要做好准备，一两年之内坐飞机再不能坐商务舱了。”
  
  2003年携程上市去路演，沈南鹏被问的最多的一个问题是，携程的竞争力在哪里？携程为什么能够保持30%-40%的净利润率，每年70-80%的增长率？
  
  “我试图从我们的核心竞争力来回答这些问题，但是我发现不能完全解决他们的问题，因为确实我们没有什么核心技术，携程的竞争力表现在他的服务体系上，执行力上，我们上市那一刻，我们和竞争对手elong的比例从1：2.5上升到现在1:5-6这样一个距离，携程占的市场份额越来越大。原因是什么，就是因为携程给别人提供了更好的服务，用户的体验是最佳的。”沈南鹏介绍。
  
  他认为，很多服务企业能够取胜，最终是企业的服务体系能不能够在处理几百间客房的时候，仍然能有非常优质的服务，这对企业的管理压力很大，尤其是在中国服务业刚刚起步，标准化的优质管理还是非常新的概念的时候。“这一点我认为携程开了一个先河。”
  
  从携程到如家
  
  有一年沈南鹏去美国，经过达拉斯加，从郊外开车到市内，也就30分钟车程，在道路两边闪过的低星级酒店有30来家。在达拉斯加，美国第七大城市，在郊外到市内有30-40家酒店，市场容量有多大！“我相信我们是在一个行业的非常早期，我们是从经济型酒店起家，将来我们会往上往下做一些多品牌发展，都是可能的，我们会打造一个受消费者欢迎的酒店品牌。”这可能就是沈南鹏创建如家快捷酒店的初衷和发展规划吧。
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