顶联网络杨光(2)

在TCL的时候，杨光觉得很兴奋，因为感觉TCL网络做得已经比较成功了，这种兴奋和已经成熟的思路也被他带到了顶联。公司刚组建时市场环境还不错，全国校园网、网吧、驻地网建设正如火如荼。成立公司前顶星的网络销售在国内基本属于第三、第四阵营，几乎没有行业销售，产品技术含量低，利润低、竞争激烈。新公司成立后，引入嵌入式研发理念，加大研发投入，迅速推出了系列行业产品，杨光的目标也非常明确，一年内进入第二阵营，二年内形成一定地位，三年内成为国内接入网市场的领导品牌。
  
  但实际上顶联的发展并不顺利，正当公司针对行业的新产品线在2004年初陆续推向市场的时候，国内市场却发生了较大的变化。由于国家实施宏观调控政策以及网吧市场的整顿调整，许多项目调整甚至下马，对国内网络市场的打击非常大。杨光面对国内市场的变化，意识到必须马上调整公司策略，才能最大化的减小大环境对顶联影响，于是迅速调整渠道销售和行业销售人员比例，加大对受政策影响小的行业投入，如教育、中小企业等，同时推出针对校园网市场的特色方案。
  
  在很多IT企业眼里，2004年是网络市场的寒冬。政策影响导致部分市场的流失，第一阵营厂商为了扩大市场份额，向下打压，导致不少无法适应市场变化的企业在04年倒下。杨光却说，冬天来了，来得正好。顶联可以利用冬天给自己找好“小棉袄”。实际上做足细分市场的工作，发展空间还是很大，顶联在2004年的风雨中打造出了一支对市场十分敏锐的营销队伍。原先顶星网络的产品线比较全，但这种结构耗费的资源过多，现在杨光要求顶联做更细分的市场，同时开始做资本运作和股份制改革。
  
  顶联的机会
  
  杨光发现，顶联并非没有优势。只要认准细分市场，顶联的优势还很明显。比如在接入层，因为接入层技术很成熟，但为客户量身定做的很多功能是大公司不屑于去做的，顶联是个运转良好的小公司，在这方面就具备成本优势和控制能力优势。
  
  杨光首先做的是收缩战线，有的区域“不打粮食”，就暂时停下来。有的产品好卖，就先集中力量做这个产品。这中战略被杨光称为“不撒胡椒面，市场成熟一块再投入一块”。
  之前顶联没有行业客户，但慢慢的，顶联开始有了自己稳定的行业客户。在华东，顶联拿下了很多样板   ……
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