广州商科孙武源（2）

分公司控制
  
  作为一个信仰“短渠道”的分销商，商科有很多分公司，最早的一家是1997年成都分公司成立了，1998年在孙武源的老家南昌成立了第二家，至此全国已有分公司及办事处十五家，员工四百余人。对孙武源来说，代理赚钱不难，只要保持足够的控制力，其中对分公司的控制是主要方法之一。
  
  孙武源管理分公司跟别人有明显的不同，他不要求分公司必须局限于总公司规定的范围，而是只要把总公司分销的产品卖好了，其他的任何产品也都可以做，分公司在这方面拥有自主权。
  
  所有分公司的经理都是跟了孙武源很多年的，即使不是孙武源曾经亲手带过的助手，也都至少先在总公司跟他配合了一段时间。孙武源知道，商科这种中等大小的销售型公司并不是很完善，人员之间本身就容易产生疑忌，如果没有这种长期培养的默契就很难工作。值得孙武源骄傲的是，这些年来，商科众多的分公司经理没有一个离开公司。
  
  每个分公司的财务人员都是由总部派过去的，分公司管理与财务分离，每年商科都要开几次分公司经理全体会议、全国业务精英大会等，会上会讨论公司下一阶段的发展，分享各个分公司的经验，总公司也会对到会人员进行专业的培训，并让他们将这些咨询带回分公司，帮助每一个公司共同成长。
  
  孙武源批评员工不委婉，甚至骂过人，但从来没有开除过分公司经理，哪怕真犯了错误也只是扣奖金。因为他觉得，这个人从自己手中锻炼出来能够做到分公司经理，说明他的能力、素质已经到了这个层次。他们可以把握自己做的事情，所以，虽然公司制度规定多少数额以上的事情需要向孙武源申报，但一般分公司报上来的文件孙武源扫一眼就签字，真出了问题孙武源负责――这被孙武源称为“中国式管理”，有制度也有信任。
  
  打破江西帮
  
  孙武源是江西人，所以最初整个商科几乎都是江西人。公司给大家租了集体宿舍，整个宿舍里面就都是江西话聊天的声音，集体食堂也只做江西菜。这个惯性从五六年前开始打破。
  
  公司要发展，人材必须本地化，初期从外省招人人家却不愿意来，害怕被“江西帮”排斥。孙武源开始主动打破老乡限制，规定各分公司都必须本地化人材。
  
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