陈平：市场定位决定企业存亡

“一些泥巴腿子，就是这些骑着自行车、三轮车送货的小公司，很难说10年以后，它就不是一个大的物流企业。”面对别人对民营物流企业的指责，陈平如此反驳。
  
  10年前，在北京国防大学一间10多平米的宿舍里，靠7个人3辆车起家的宅急送，2000-2002年营收总额成长速度为727%。其惊人速度令人咋舌，而当初起家的30万元资产如今已增至1.8亿元。
  
  定位的7年之痒
  
  宅急送的前7年，基本上可以认为白干了。没有明确的市场定位，什么都做，什么都没做大，所以公开渠道已经无法看到宅急送前7年的财务数据。“钱、技术都可以找到，唯有市场定位是别人找不到的。”这是陈平7年后的感悟。
  
  1994年时的“宅急送”，是陈平模仿日本“宅急便”的产物，以做同城快运起家。如同一个搬家公司，定车、包车、南城、北城。宅急送就像一个街头玩杂耍的，送鲜花、送牛奶、送烤鸭、接孩子甚至洗抽油烟机，什么都做，没有明确的市场定位，打一枪换一个地方。但也是最初挣到的“碎银子”维持了公司的正常运作和生存。
 
  由于没有核心业务，创业之初的30万元资金，对于宅急送来讲，显然无法支撑很久。陈平一直不遗余力地谋求新资金的进入。1995年10月，日本长野县一城株式会社社长小林利夫带来的180万元资金，成了公司继续生存下去的救命稻草。从此以后，宅急送的业务开始由向老百姓代送鲜花、蛋糕等转向代为企业发货、送货、仓储配送，其服务也逐步由零散客户转向企业客户。直至今天，占20%的大企业客户创造了宅急送80%的营业收入。
  
  用宅急送副总裁陈平的大哥陈显宝的话说，1994-1999年近7年的时间，宅急送只能算站稳脚跟。而真正的发展，源于1999年陈平的那篇《重审宅急送之业务》的文章，在文章中，他第一次明晰了宅急送的市场定位：做社会零散货物的全国门到门快运。市内快运、包装仓储、长途运输，都只是全国门到门业务的组成部分。文章还从业务内容、价格、受理方式以及业务体系等方面，对宅急送做了深刻的反思。宅急送的快运产品则定位在5-50公斤的高附加值小件产品，比如手机、电脑等消费类电子产品。陈平坚守这个定位，放弃了康师傅、正大集团、科龙空调和已经合作5年的雀巢等客   ……
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