自创业 徐刚难断“职业经理人”情结

如果说十年前的第一次创业对于徐刚来说是一次偶然，但离开华润万佳以后，创办“兴万家”，则要“主动得多。”
  “对我们这样原来靠拿工资生存的职业经理人来讲，要创业最缺的是资金。尤其对零售这个资金投入比较大的行业来说。”徐刚并不忌讳资本。他说，创业的初始应该想着怎样去寻求更多资金的支持，而不是想着怎么去做企业的股东。
  领教了资本“坏脾气”的徐刚，这一次是“主动”地去寻找和选择一些与自己志同道合的股东。“道不同不相为谋。”在徐刚看来，股东一定要对这个行业有很深的了解，而且这种了解是建立在一致的理解之上的，双方不能存在太大的方向性差异；其次是在文化价值观上没有根本的冲突，企业文化必须是一种绩效文化。符合了这两个条件，才能够坐到一起协商下一步合作的可能。
  无疑，正是和华润在零售业发展道路上认识的不一致以及并购后的文化整合之痛两方面的原因，让徐刚最终选择了从华润万佳的悲情而去。他把这两条作为最基本的前提足见心伤之深。
  从“大”到“小”的阵痛
  2003年8月28日，站在位于深圳市闹市区红荔西路鲁班大厦门前的徐刚意气风发。这一天，他“重出江湖”后的第一家店开张，这是一家营业面积近5000平方米的综合超市。
  当他把剪刀向那段红色的绸缎上划去的时候，他很清醒地知道身后的这家店再也不是那个销售额90多亿，员工接近2万人的万佳了，而是他选择的又一次从头开始，是目前仅有的一家店。
  既然是从头开始，继续沿用原来华润万佳的“做中国最大超市”的战略显然不合时宜。“我们要做中国最好的超市。”徐刚说。而他眼中所谓的“中国最好”，主要是指经营业绩。
  而完成从最大到最好的转变，不仅表现在战略布局上，“在战略的执行以及具体运营上，也是一个洗脑的过程。”徐刚说。兴万家的业务流程不同于原来的万佳。原来的万佳是以部门职能为导向，现在是快速响应消费者需求而倒推回来的一种执行过程。
  在这个过程中要积极引导员工在思想上转个大弯。比如说开一个新店，到底应该配多少种商品？原来的做法是参考同业的结构，商品越多越好。兴万家则是全部依据市场调查，来决定商品的种类和数量。前期要做大量的调查研究，工作量很大，非常繁琐。对此很多员工就曾想不通：何不照方抓药？何必多此一举？
  不仅在企   ……
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