谢克人

 
谢克人祖籍湖北，出生于重庆，在香港长大，毕业于香港理工大学电子工程专业。 
1998年1月出任美国康柏电脑公司中国区总裁全面掌管中国业务，包括市场推广、产品营销、业务网络发展、技术支持、维修服务以及行政管理等工作。加盟康柏之前，谢克人在IBM公司任职三十年。
1967年，谢克人加入 IBM香港公司，从事客户服务工作，屡获升迁，直至香港地区客户服务总经理；后转做内部信息系统和行政总监；继而到设在东京的亚太区总部，担任副总裁执行助理。
1988年，谢克人回到香港，负责地区市场销售工作。两年后升至亚太区渠道产品市场经理，常驻澳大利亚的总部。
1994年来到北京，担任IBMPC事业部中国区总经理。
 
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    提拔一个人走一批人的情形，在IT这个发展快、机会多、追求最短时间自我实现的行业里比比皆是。从根本上说，一个组织通过提拔的方式对一个人进行肯定，也是在对和他同等资历的人进行否定，这是无法掩饰、令人难堪但又必须直面的现实。处理这个难题除了一定要提拔合适
的人外，有着30多年国际大公司职业经理经验的谢克人还有着一套切实可行的操作方法。按其程序执行既能让出类拔萃的人才脱颖而出，又不致于给组织带来震荡。
　　提拔
　　提拔最忌讳拔苗助长。谢克人看好一个苗子，会在要升他做经理之前的一年就和他谈：“我觉得你有做经理的潜质。”被上司说有升经理的潜质，谁不想照上司的话去做，最后当上经理。谢克人的话是：“从现在开始你做事要有一些变化：第一，想事情的时候，不能老站在原来的
位置上，而是要想一想如果我是老板，应该怎样做？员工们常常抱怨，我又不是领导，我干嘛要替领导着想，怀有这种心态永远都当不上领导；第二，会安排一些你工作以外的事情让你做，比如小组的活动，请你做组长，让你组织、安排、计划一些事情；第三，我不在的时候，会请你
代替我做些事情。”
　　这样安排培养对象做上半年，谢克人又会找到他说：“从今天开始公司最难的事情，大家都不愿意做的事情，会找你做；做好了，也不会在公开场合表扬你；以前你做成这件事情应该拿奖，   ……
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