永和大王林猷澳：油条一年卖了3个亿（2）

他们初期最重要的，是建立一支有理想，愿意把中式快餐作为自己的事业的管理团队，于是他们以5000美元的薪金，通过猎头公司到麦当劳去挖脚。此外，他们建立电脑连接的财务及管理信息系统、配送中心、统一装修店面、开发新产品。林猷澳最骄傲的是，用一年时间进行研究，产品已由最初的豆浆、油条、葱油饼和饭团，拓展到48个品种。 
  
  林猷澳说：“我们至今在广告上的花费几乎为零，我们是不靠广告宣传拉客的，主要还是口碑。”在2002年，永和扭亏转盈，盈利达800万元，永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。
  
  在林猷澳的计划中，永和大王要经历三个阶段。从1995年起的第一阶段以“四大金刚(指的是豆浆、油条、饭团、葱油饼)”为主的早餐店；1999年开始建立厨房设备电器化，建立金流、物流的流通平台，走向有正餐的点心店，是第二阶段；现在已经开始进入全方位快餐店的第三阶段。采取围棋策略。
  
  即使在亏损阶段，林猷澳还是默默地把“四大金刚”发展到有黑胡椒牛柳饭等300多种的产品库，“现在我们所欠缺的东风，就是供餐的速度，”他说。 
  
  虽然跨过第一道门槛，林猷澳仍然不断想着下一步的策略，要做中国第一品牌快餐店，“就要敢于离开上海。”很多人到了上海滩，就不容易离开上海滩，但是林猷澳的眼光，始终相信人要为未来铺路。
  
  永和大王直营店从北京已开到了天津，从上海到了杭州，下个目标是绍兴、宁波，今年预计开店数要破100家。
  
  接下来林猷澳将开始进行加盟，直营带动加盟，两者交错，一方面整个中国版图就圈了起来，另一方面由直营店直接管理加盟，也不致天高皇帝远，鞭长莫及。 
  
  为了快速展店，永和大王快速发展出训练、开发、企划、产品管理、工程5个团队。但是永和大王最强的还是财务及训练。永和大王的财务报表有厚厚一大本，“银行认为我们是最好的客户，霸菱就是看上我们这一点，”林猷澳说。快餐是做现金生意，财务一定要透明化，惟有如此，财务独立的精神才会体现。财务没做好，基础等于白打。到目前为止，永和大王每个地区都有独立的财务体系，总公司从不干涉，“如果财务主管和地区营运主管搞在一起，就完蛋了，”林猷澳说。 
下一页>>

分页：[1]  [2]  [3]