世界上最让人敬畏的银行家

的股价也随着他的到来逐步提振，这让每年获得大量股票的中高层振奋。
　　进入摩根大通后的第一天，戴蒙已经开始全面体现其风格：他把办公室里的鲜花取消，关掉了十五个员工健身中心，收回了发给员工并全额报销的手机和呼机，让他们使用自己的手机并申请业务相关的报销。他还缩小了电子邮箱，把空间限制在100兆。甚至有传闻说：他把职员咖啡厅里的肉量减少了25%，而到了夜里，他则会去拷问公司的司机，是否有人违背公司的规则，在不必要的时候乘坐了公司的轿车——虽然后两个传闻并不属实，但戴蒙承认：员工间重复类似的故事带来恐惧，会帮助他管理。
　　同时进行的，是对IT系统的整合。2002年，摩根大通将其IT系统以7年50亿美元的价格外包给了IBM。但戴蒙的到来迅速终止了这一合作：他坚信，IT是银行效率的基石，这一工作只有内部人才能尽心尽力完成。
　　自己掌控命运的代价是：摩根大通要把自1980年代遗留下来的众多软件、系统、数据重新整合。但良性的结果已经呈现出来：这不仅节省了2000名后勤人员，新的IT系统还能帮助销售人员获悉谁拥有银行的账户但没有信用卡，或相反的信息。2005年里，在其零售网点里开户的信用卡账户增加了55%。
　　真正艰难的工作是人事层面的。外界曾担心，戴蒙缺乏耐心的行事风格，可能与来自摩根大通的CEO威廉?哈里森产生冲突。一度，人们也的确看到了原摩根大通的高层出走：两个副董事长兼董事唐?雷登和大卫?考特尔，及CFO迪娜?杜伯隆、抵押业务负责人史蒂芬?罗泰拉陆续离开。
　　但戴蒙依然得到了威廉?哈里森的支持：“他应该用自己舒服的方式管理公司，从他信任的人担任要职开始。”哈里森还提前半年将CEO的职位让予戴蒙。
　　拥有充分开火权的戴蒙，不会让摩根大通继续停留在“消化不良”的阶段。他利用任何机会把需要产生协同效应的业务捏合为一体。
　　在一次会议上，摩根大通商业银行的负责人托德?迈克林对戴蒙抱怨：投资银行的人控制着数百个年销售收入5亿到20亿美元的中型公司，以“潜在用户”为理由，不让商业银行部门的人与对方接触。戴蒙放下手上的所有事，冲到投行部，冲锋枪一样发射出一系列问题：“你们在拜访这些公司吗？有多频繁？你们和他们做了多少生意？”在一片唉声叹气中，这些客户被重新分配了。
　　此后，他还要求两个部门负责人坐到一起，找出一个利益共享的方案   ……
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