曹毅明：有“原则”地大胆授权

区总经理周晓玲的任命过程我也印象很深，我记得当时和荷兰的上司讨论，他只问了我一个问题：\"你觉得她行吗？\"我只简单地回答：\"她行。\"就这样，几乎没有什么管理背景的周晓玲最后成为了中国区的总经理。
　　能详细地谈一下这个例子吗？
　　周晓玲在易科首先是做财务的，两年后提出转做销售。我相信她能做好，就支持她去做，结果业绩非常好。我又发现她有管理才能，3个月之后就又做了一个大胆的决定——让她做销售经理，中国区所有需要签字的文件都由她来签。当时中国区还没有总经理。半年之后，我又让她代表中国区出席亚太区的各种会议。我们知道她不够强势，但并不给她派助手，也没有派另外的高层指导她，而是充分放手让她锻炼，所以她成长得很快。但是她还是一直不肯接受中国区总经理的位置，因为她怕自己做不好，后来我想了个方法，对她说：\"你总赖在那个位置（销售经理）上，让其他想升职的人怎么办啊！\"最后她接受了这个职位，事实证明，她做得很好。
　　授权存在着滥用权利的危险，有什么机制对权利进行约束呢？
　　我们并不是让一个管理者去自我发挥，我们的管理的框架是固定的，你不能有太多的越规。
　　但是在这个核心的骨架上，你可以加很多的血、肉、衣服，可以进行各种的化妆。这是管理者的权利。另外我们认为管理者不是绝对的君主，任何一个员工都有权利站出来说出某个功能区域中不该发生的事情，这是属于多方位管理。我们要造就\"主人翁精神\"，如何达到主人翁意识呢？我们的方法是鼓励员工尝试不同的工作；提供机会给员工去体验更多的职业经历；充分信任他们，让他们成长。
　　在这样的气氛下，我们的员工都变得很有想象力，勇于去尝试不同的职位，发现自己的天赋。中国区有一个做市场的人员，忽然有一天提出要去做销售，照理说是很难的，但是周晓玲对他说：\"不怕你丢了潜在客户、做砸了一个单子。给你三个月的时间，如果你觉得自信了，我给你正式调换工作。\"这个人现在是业绩非常出色的销售。
　　其实最能够打动客户的是员工对自己公司和产品的诚心诚意的展示，你的真诚远远大于巧舌如簧。
在固定的管理框架下让管理者发挥。对员工诚信以待，鼓励员工从事不同的工作。避免烦琐的管理层次，快速决策。
　　还有哪些做法来造就\"主人翁精神\"？
　　最重要的是公司要有原则，不能今天干这个，明天干那个，让员工知道公   ……
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