宝岛眼镜“少帅”传奇（2）

  然而，即使有了几年的市场经验，谈起目前在市场上面临的困难，王智民也不得不皱眉头。“大陆的市场太大了，整个思维的范畴，台湾是没办法和之相比的。在台湾任何一家店出了事情，总部4个小时内就能派人赶到，可在大陆就不可能了，所以这就需要我们在这个管理组织架构上做出改变。”王智民说。在大陆，各个分店之间最大距离达几千公里，如果王智民或者技术人员需要到某一个分店去实地解决问题，就必须乘飞机几个小时才能到达。同时，在产品配送、技术支持、财务核算等方面都存在类似的困难。在管理结构上，台湾的宝岛眼镜所有的人是全都归总部，而在大陆，则要分为总部、省级总部、市级总部，人事权力是逐级下放的。相对于台湾总部在管理上的强势形象，大陆总部的定位则更加柔性。“大陆总部的工作基本上属于辅导性的，大部分权力已经下放到省级。
　　解决“军阀割据”
  权力的下放虽然说在很大程度上降低了总部的管理压力，但是“将在外军令有所不受”的情况还是让王智民觉得有些“失控”。连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实，于是，王智民开始对各店经理逐步授权，以提高经营的灵活性，但是，权力下放的负面影响也逐渐显现出来。每个店都独立进货，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和厦门连锁店的价格可能相差一大截，宝岛不知不觉中当了几年的“冤大头”；有些产品在厦门脱销又无法及时补货，而同样的产品却在武汉库存积压严重，坐失市场销售良机，根本不能发挥连锁经营的优势。
  这种局面在2001年宝岛眼镜全国开设了30间分店的时候表现得最为严重，怀着对失控的恐惧，王智民来到了企业成长的第一道门槛前，这是一种从未有过的体验。宝岛眼镜的计划是要开3000家连锁店，可依靠现有的管理模式，才开了30家连锁店就已经昏头转向了，真要开到3000家，企业管理岂不是要乱成一锅粥？盈利能力更是不敢设想。此时的王智民果断地认定：解决这种状况最好的办法就是上一套ERP管理系统。
  “2001年的时候我们的运营模式已经基本上固定，已经具备了用信息系统进行全国一盘棋规划的能力。”王智民说。但是，即使这样，这个预计投资250万人民币的项目在董事会上也并没有得到完全的赞成。一些股东很坚决发   ……
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