蒋兴洲：挑战饮料世界（2）

  深蓝有自己独特的优势，主要有两点：  
　　一是产业经理人制。深蓝所有的总监，包括从原健力宝集团过来的，和从外面加盟来的，它们在公司持有股份以后，它们跟公司的利益高度的一致性，为公司的持续性发展，奠定了一定的基础。人都一样，当你知道在为自己做事，你就会向前看，许多问题会用股东的身份来思考。“以前，员工出差到一个地方后，大多是包车，而且从来不包国产车。现在是越便宜越好，北京吉普他们也开始坐……”深蓝副总经理、首席财务官苏安仕对记者说。  
　　而这种股东意识在娃哈哈和可口可乐等大公司是极少见的。 
　　二是股东经销商和合作伙伴制的组成形式。这种形式等于为深蓝奠定了一个强大的市场网络基础，这是利益的一致性决定的。以往经销商与厂家的利益不可能是一致的，但它成了股东，就对深蓝有认同和归属感。而且这些股东都是各省一等一的大户，深蓝用的不是经销商的钱，而是它的网络。  
　　深蓝的经销商是公司的股东，但还是享受深蓝的返利。蒋兴洲说：“返利一个是平衡市场价格和投入的必然手段，也是给经销商利益的补偿。但深蓝的股东经销商不参与公司的经营，完全享受分红，委托给职业经理人行使它的股东权利”。  
　　这使得深蓝在企业内部和生产运营当中，有效的降低了管理成本。 
　　营销的基础是产品与竞争对手的同质。  
　　在原材料供应商的选择上，深蓝公司也颇费心机。深蓝推出的“非凡”系列碳酸饮品内含物采用了广州百乐公司的碳酸饮料主剂，而百乐公司正是百事可乐主剂的供应商。其产品包材选用的是珠海中富的瓶体瓶盖瓶签，而中南也是可口可乐和百事可乐的长期供应商。  
　　  
　　雪球的路径  
　　  
　　作为一个规模小，队伍年轻的公司，深蓝是脆弱的。这也注定了它的发展路径是雪球式滚动的。  
　　面对目前的形势，深蓝的业绩还是缓中有升，截止到采访当天，已经签了2.038亿元的订单。蒋兴洲说：“有2个亿就足够深蓝的下一步发展，我会渐渐把它培养大，它会成为一个人健康的母体，在它的基础上我再延伸其它的东西，我会用它赚的钱来养活其它的产品，象健力宝赚到的钱养活第五季，第五季挣到钱又养活爆果汽。每一种产品都不是一蹴而就的，都是一个产品衍生另一个产品。  
　　这个雪球路径的问题：一是自身的不坚固性，二是，克服滚动过程中的阻   ……
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