蒋兴洲：挑战饮料世界（1）

的。这个空间是巨大的，而且没有成型的游戏规则，给很多本土的企业留出了很大的空间。
　　2004年11月12日，在可口可乐重返中国25周年的庆典大会上，可口可乐中国饮料公司的总裁包逸秋对外宣布说，我们绝不会放弃在中国任何可能的市场机会，包括了农村市场。可口可乐在中国农村推出了一元钱可乐的计划，但并不成功。  
　　“在这里跨国公司的先进的管理理念和战略就都用不上。”蒋兴洲认为。据了解，两乐是市场营销是以通过数据模型为基础的。根据市场调研的数据，来做它的战略和它的投资安排。但在中国的二三线市场，不仅没有成型的数据，甚至连以往的历史数据也难以收集。  
　　“日本鬼子来了，地道战游击战为什么管用？因为他们不熟悉中国。所以跨国公司可能凭借先进的管理理念，雄厚的资金支持，将来会有一定的份额，但需要时间”。蒋兴洲笑着说。  
　　在本土以时间换空间，深蓝公司依然是靠中国传统管理文化精髓。深蓝公司的经营五法则：道、天、地、将、法（源自《孙子兵法》）。 
　　对此，深蓝公司有自己的解释。道，一种整合思维的方式，它是一种信念，体现了全体深蓝人建设中国一流团队，铸造中国一流品牌，创建中国一流企业的信念和共同愿景；天，强调时间的限制力和机动力，是深蓝人对时机的把握，体现在系统价值链的梳理与提炼、产业经理人团队的提速与升级以及全国销售网络的部署与整合；地，企业所处的地理形势和空间条件。深蓝把企业境遇分为生地、绝地和死地；将，为将之道。深蓝的用人标准是智、信、仁、勇、严，对于这些标准要有良好的把握，避免专任智则贼；固守信则愚、惟施仁则儒、纯恃勇则暴、一予严则残；法，是人事、编制、纪律、赏罚、资源的补给和市场的纪律，在深蓝具体表现为业务之法（深蓝远航营销系统）、行为之法（办公规范、制度）、激励之法（绩效考核）和控制之法（财务制度和资源的使用）。  
　　深蓝公司要实现中国传统管理文化在中国的二三线市场的价值回归。然而，事实上在中国饮料行业，深谙中国文化的不是蒋兴洲一个人，还有他的前辈——宗庆后，还有民族饮料第一品牌的健力宝。  
　　与文化内涵相比，在真实的营销领域中，本土竞争则显得更加血腥。  
　　  
　　股权链条应对竞争  
　　  
　　2005年1月19日，中央二台《对话》栏目中，娃哈哈董事长宗庆后说：“经销商卖可口   ……
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