看准对手的薄弱环节下手

在一些有分公司进驻的省会城市，A公司又会掉过头来把经销商变成二批商，自己再把团购和重要终端抓在自己手里。无商不奸，这也是很正常的。
　　三：用人机制
　　B集团在全国大约有七百多名一线业务人员，B集团把这些一线员工定位成管理型业务人员，持续的对每位员工强调要会做规划，会做指导，以指导经销商进行市场操作为主，根据所在市场情况，及时分析市场状态及竞争对手动态，策划制定相关的线下市场活动方案，但由于B集团的员工培训系统却没跟上，这具体怎么来做管理型工作，大多数员工还是搞不清楚，实际上，B集团的一线业务人员很少有能达到管理指挥型员工的水平，且B集团又不肯出管理型员工的待遇，导致员工心理失衡，对公司的满意度持续降低，直接造成员工流失率增长。但总部不管这么多，强撑着往这个方面走，导致B集团的许多员工学会了动口不动手的，对经销商习惯于指手画脚，许多具体的市场工作介入的越来越少，至于团购市场开发之类的辛苦活基本上看不到B集团业务员的身影。其实，许多经销商更为习惯厂家的业务人员来做更多的事情，毕竟是我经销商拿出资金和网络与厂家做生意，厂家输出的不仅仅只能是产品和品牌吧，还得要有市场服务吧，可现实情况是：B集团的业务人员指手画脚动口不动手，经销商自己的业务员能力水平又跟不上，出点问题就互相推逶扯皮，经销商的业务员说是B集团的业务员安排问题，B集团的业务员又说是经销商业务员的执行力问题，这种扯皮官司几乎在B集团的每一个经销商那里都出现过，双方扯来扯去，许多实际的市场工作反而没人做了，这样就又形成了一个真空。举个客情费用扯皮的例子，B集团的业务人员认为这些客情费用要投的话也该是经销商投的，是经销商在做生意赚钱嘛，我代表B集团已经进行了大量的促销广告费用投入，经销商都是纯赚的，难道这点客情费用还要我们投入吗？B集团的领导层也是这个观点，申请客情费用的单子往往就会遭到驳斥：我们在价格体系中放了那么多利润给经销商，这点费用不会让经销商出吗？如此这般，B集团的业务人员断不会再申报客情费用了，但是经销商又会出这个钱吗？才不会呢，他们的理由也很简单，我们赚多少？现金进货，不能退货，资金压力大，我们往卖场送还要忍受那么长的账期压力，那利息不是钱吗？还有税，落到我们手里的才几个钱？包装油行业里往往就是生产领域要   ……
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