创建中小型企业的规模优势 

  像宝洁、沃尔玛、戴尔、丰田之类的少数几家巨型企业，可以利用自己的规模优势，不断降低单位成本，提升资源使用效率，创造可持续的竞争优势。可是在这些公司不断提高他们的领导地位，做大自己的蛋糕的同时，其他规模小一些的公司却因为缺乏支配性的市场地位、缺乏收购其他企业的资金、缺乏产业巨人的那种规模优势，而不得不眼巴巴看着剩下的蛋糕越来越小，这些还尚且不算。越来越精明的消费者和供应商也加入进来，蚕食原本属于制造商的那块已经不大的蛋糕。 
  如此一来，那些规模小一些的公司的前景就岌岌可危了。但这种糟糕的情形也并非无解。通过精心结构的联盟，联合不同企业的资产和能力来获取单个企业所无法获得的规模优势，就是一种解决方案。例如，处于中间市场状态的消费品公司，可以与小竞争者或者自有品牌生产商合作，将其闲置的产能充分利用起来。小型供应商可以组织起来集中运送各自的货物，一方面都可以节约运输成本，另一方面像沃尔玛之类的巨型零售商也欢迎这种举措。 
  以客户为中心，将可以共同受益的资源共享，我们将之称为虚拟规模。它超越了简单的交易关系，通过能驱动公司成长、价值提升的联盟来建立长期的能力。除了制造和物流，虚拟规模还可以被用在诸如采购、研究与开发、营销、促销，甚至媒介购买上。我们估计采用虚拟规模伙伴关系的企业，年收入差不多可以增加14％，成本减少7％。这样的绩效改进也可以提升中型企业的重量级，从而更有效地与他们最大的竞争对手竞争。 
  实施虚拟规模，首先，应识别出企业内部规模问题最大的地方。位于高度创新领域的一些公司需要发挥研究与开发的杠杆作用；与其他一些企业共享研究网络或者模块设计可能是一个解决方案。对于一些试图削减采购成本或者营销成本的公司来说；共同寻找供应商或者联合起来吸引供应商的眼球则可能是个不错的选择。当然，企业在追求规模时，一定要对自己的短期战略和长期战略有清楚的理解。 
  其次，在决定了哪种虚拟规模能使你的公司受益最大，以及虚拟合作的特定方式之后，接着就是要寻找潜在的合作伙伴了。从和你最需要规模效应的地方存在业务重叠的那些企业着手，列出一张潜在合作者的清单。一些企业很快就能被排除掉。一些则要审慎做出选择。是否与竞争者合作是一个技巧性很高的问题。 
  接着，通过回答诸如合作的价   ……
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作者：泽华