价格战的最高机密

报复。 

　　如果说IBM在复印机市场运用价格战的性质是属于行业的新进入者向行业领先者挑战的话，那么，作为本行业的弱者也同样有机会打出价格战这张牌。 

　　美国有一个只有八位工程师的电脑小公司—控制仪器公司，在争夺为美国原子能委员会制造大型电子计算机的业务时，就曾以低价策略战胜了强劲的对手。这个对手不是别人，正是“电子计算机巨人”—IBM公司。难道IBM如此规模还不占有成本上的优势吗？确实不占有。这是因为电脑市场的成长必须要靠大量的电脑启蒙教育来培养，而IBM的主导产业就在电脑市场，它自然要肩负着培育市场的重任。所以，IBM在从事电脑硬件销售的同时还从事普及电脑知识的教育，培训不会使用与维修电脑的顾客。但这种投入成本要摊入到销售价格里面去，因此IBM公司的电脑销售成本是制造成本的二倍。而小小的控制仪器公司只管生产，无需培训顾客，所以它们才敢于以低于IBM40%的销售价格向行业领先者“叫板”。 

　　从这里可以看出，再“大”的行业霸主也不能控制行业市场的方方面面，小企业也有小企业可以利用的优势。 

西南航空的成本故事

　　价格战的实质就是成本战。无论是降低成本，以求提高自身在行业里的地位还是试图让对手承担高成本反应等等，“成本”这张牌在各行各业里都能被演绎成各式各样的故事。 

　　1990年至1992年，美国的航空业连续亏损，其中1992年的亏损就达到20亿美元。三个较具规模的公司—美国大陆航空公司、美国西部航空公司、TWA公司相继倒闭，其它的航空公司也是惨淡经营。但令人惊讶的是，美国西南航空公司虽然不是一家大公司（营业额排名在四强以后），利润率和增长率却都出奇地好，仅1992年的营业额就增长了25%。那么它的成功奥妙何在？其实就是人人都熟悉的低价攻势。但这个低成本低价格的攻势却是其它竞争者无法仿效的。 

　　在美国，航空运输业已属于利润不高的行业，要想在这个寸金寸土的国度里降低航空运输成本，必须从许多细节方面入手。西南航空公司采取了一系列耐人寻味的措施，如飞机飞行时不向乘客提供正餐，只提   ……
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