价格战的最高机密

更低的产品售价换来更高销量的新一轮良性循环，直至拥有行业内产品成本的绝对优势，占据了行业内的绝大部分市场份额。（98年，格兰仕的产量是400万台，保本点是300万台，这就意味着其它企业如果达不到300万台，而价格上又想和格兰仕竞争就无法生存。） 

　　显然，无论是德州仪器公司还是格兰仕集团，在它们价格战的背后都屏蔽着同样的战略意图：牺牲初期市场的产品利润，不断地降低产品成本，直到形成无人可及的成本优势，才以低成本、低价格来清理业内门户。同时也以规模效益高高筑起“行业门槛”，打消行业外可能进入者的企图。 

IBM的“巨鹿之战”

　　如果我们认为当某个行业的霸主企业一旦形成，价格战只能演变成行业领先者经常用来“欺负”弱者的专利的话，那就大错特错了。行业内的弱者，甚至是行业的新进入者，也同样可以利用价格战来狠狠地“敲诈”一下领先者。 

　　IBM是世界著名的电脑公司，但当它在美国国内涉足复印机市场、面对复印机市场的霸主—施乐公司时，无疑是这个行业的新进入者。那么它是如何在行业的领先者面前“玩”起价格战的呢？ 

　　首先，它选择制造了当时最畅销的一款中型复印机为突破口，以出租的影印单价比施乐公司低的面目出现。难道施乐公司不会反击吗？恰恰如此！施乐公司作为复印机的最大生产者，它对自己的系列产品自然有一个定价尺度。也就是说，如果施乐公司把中型复印机的租费降低，用户就会失去换用较大机型的诱因和动力，从而牵一发而动全身，使得大、中、小型复印机的收费整体下降，公司总的营业额就会全面受损。显然，这是一个不对等的竞争公式。如同一个人开着自己的汽车跑进别人停满汽车的厂房说，我们一同点火烧掉它们一样，结局只能是别人坚决拒绝、“奉陪”不起。所以，施乐公司也只能眼睁睁地看着IBM夺取了美国中型复印机市场的大部份新用户。用IBM有关《经营战略》中的行话来说，这场价格战符合进攻战略的重要原则之一：高领先者反应成本。即如果挑战者的战略使领先者承受高反应成本，例如领先者较大的市场份额可能阻止它全面降价和增加保修服务之类高成本，那么挑战者就会免受   ……
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