娃哈哈童装困局

征兆；就如前述的“商家打着娃哈哈的招牌卖别的产品”。　 

　　如果这个问题得不到及时和有效解决的话，娃哈哈前期专卖店的规整工作将很难取得满意的成效，并会对它今后的工作产生重大的影响。　 

　　二、体验大不同饮料业的配送难度。　 

　　童装与饮料业存在很大的不同，如童装的生产工序、品种规格、季节变换的复杂性等等。这些，都可能寓示着娃哈哈在款式提供、配送数量、配送周期上的难度。　 

　　自娃哈哈童装专卖店运行以来，有关此点的加盟商意见相当集中。从这一点来看，初涉童装业的娃哈哈与香港达利国际在童装合作上的分手，确已给其带来了不小的影响。这同时也说明，娃哈哈在对童装业的认识上，在对风险的预测及解决上，在对服装专业人才的引进及储备上，存在一定的问题。　 

　　三、一手饮料、一手童装的经销商如何“转型”。　 

　　伴随娃哈哈十几年来的成长，许多经销商都与娃哈哈形成了类似战略发展的伙伴关系。这是一笔宝贵的市场资源。在童装利润的诱使下，在娃哈哈企业实力及品牌的感召下，许多以前做娃哈哈饮料的经销商，都随着娃哈哈加入了跨行业延伸、经营的行列。　 

　　娃哈哈童装的市场触角，就这样借力饮料经销商资源很快地构筑了起来。这也着实减少了娃哈哈童装扩展市场的成本，减少了自己深度入市的时间。但是，饮料和服装毕竟是两码事。对这部分一手卖饮料一手卖童装，甚至是缺乏专卖店经营经验的经销商来说，由于受企业规模、人力资源、组织架构、知识结构及其学习能力等自身条件的制约，夹在熟和不熟之间的他们，自然难免产生困惑。如在自己有所不适应的角色方面；如在饮料、服装经营上的精力分配方面；如在童装专卖的操作规范方面；等等。　 

　　经了解，娃哈哈专卖体系中确也存在这般的不少商家。娃哈哈童装在前期“授人以鱼”的时候，没做好“授人以渔”的失误，由此折射而出。不过，娃哈哈自己也逐渐认识到了这些问题，并将今后的重点放在了其它经销商身上。　 

　　四、对市场乱象如何规整。