宗庆后：创业靠的就是感觉

0年代后期，两乐开始进军中国市场，很快便以势如破竹之势占据了我国饮料市场的半壁江山。 

  在接触众多的经销人员之后，宗庆后发现了两乐市场操作的两大缺陷：一方面，“两乐”的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村，而且两乐进入中国20年来也一直没有想过要进入农村市场；另一方面，“两乐”对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。随着“两乐”市场地位的稳固，两乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，给经销商的利润空间压得越来越小。 

  宗庆后再次感觉到了机会。 

  1998年，娃哈哈推出非常可乐，正式向“两乐”挑战：“非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入；同时非常系列给经销商留足了利润空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。 

  正是牢牢抓住“两乐”的缺陷做文章，非常可乐很快异军突起。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的分额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量。虽然在城市和发达地区“两乐”仍具有绝对优势，但广大农村市场几乎已被“非常系”控制。 

  多元化的儿童用品商 

  2002年5月20日，娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步。而这一步竟是童装，多少有些出乎众人意料。
  “童装只是娃哈哈跨行业经营的一个新支点，是娃哈哈进一步多元化的基础。”宗庆后说。 

  宗庆后的计划是，采取零加盟费的方式在全国开立800家童装专卖店，一举成为国内最大的童装品牌之一。 

  实际上，在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成，能大刀阔斧开辟的地方已经不多，这已不能让宗庆后满足。 

  在此之前，关于娃哈哈多元化的传闻一直没有断过：娃哈哈曾经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂，但宗庆后最后却以“现在进入保健品，市场时机还不成熟”延缓了大规模进入的日期；娃哈哈曾兼并了一家酒厂，可是后来娃哈哈在酒方面也没有多少投入；娃哈哈维生素含片   ……
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