宗庆后：创业靠的就是感觉

有三条路：一是联营，二是租赁，三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的，而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款，走第三条路。 

  娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动，最初包括老娃哈哈厂的职工，都对这一举措持反对态度。宗庆后最终力排众议，“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，三个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。 

  1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了基础，也让宗庆后尝到了并购的“乐趣”。之后，并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段：到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，2002年，娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。

 如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话，那么与达能的策略型合作则帮助娃哈哈做强。 

  1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，当时的娃哈哈效益还很好。 

  “但我感觉已经出现了危机，企业最薄弱的地方就是规模太小。”宗庆后再一次谈到了他的感觉，“当时除了营养液是我们的主打产品之外，果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。” 

  宗庆后为此制订了一个投额几亿元的长远的规划。“当时的情况下，如此巨额的，通过银行很困难，国内民间更不可能。最后，我们想到了国际外资本。” 

  从1996年与达能集团合资兴办了5个企业之后，娃哈哈与外部的合作领域越来越广泛，达能集团至今累计已近1亿美金。 

  “几乎每年都有几十个亿的外部进来让娃哈哈用，这使企业保持了高速发展的势头。”宗庆后兴奋的说。 

  由于合资的基础不错。能够抓住外国者获取利润的心态并予以满足，避免外商指手划脚硬要经营权，因此娃哈哈与达能的合资，非但没有像许多国内合资一样以失败告终，而且合资公司每年的资本回报率都保持在两位数以上。 

  农村市场养大“非常可乐” 

  在娃哈哈的成长历史中，非常可乐的成功是不可或缺的一笔。可口可乐和百事可乐已存在100多年，在全球饮料行业中占有绝对优势。上世纪7   ……
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