创业创新永远年轻

植的模式。 

我们在这期间发生了著名的故事，就是海尔文化激活休克鱼的故事。海尔将面临破产的青岛红星电器公司兼并，当时由于管理不善企业资不抵债，管理不善，这种企业我们就叫它休克鱼，因为还没有彻底死掉，马上要休克了。海尔接管以后确定一个思路，就是用海尔的无形资产去盘活这个有形资产，也就是说用海尔文化做有形资产，去激活这个还没有完全死掉的休克鱼。 

兼并后第二天我带领企业文化、资产管理、规划发展、调度和认证五大中心人员来到红星电器公司，我们去贯彻和实施企业文化先行的路线，把海尔这种精神植入到红星的身体。随后我们张主席到红星给他们所有的中层干部开会讲海尔的股市，鼓舞了他们奋发向上争一流的勇气。三个月1995年10月这个企业扭亏为盈，第五个月盈利150万，第二年通过ISO国际质量认证并荣获中国洗衣机十大名牌。两年后1997年这个被激活的休克鱼又激活了一条休克鱼，就是顺德的爱德洗衣机工厂，我们海尔用无形资产盘活有形资产管理的创新获得了国内外的高度评价。1998年哈佛大学邀请我们首席执行官张瑞敏讲课，就是讲怎么样让无形资产来激活企业，我们在海尔多元化的阶段一共兼并了18个企业，每兼并一个企业我都到现场都去参观用户第一思想对海尔的管理体系进行移植。 

回想起这个历程我更深刻地体会到，随着企业规模的扩大，必然带来市场创新的难度，也必然带来管理创新的挑战。企业只有通过管理创新建立卓越的管理体系，才可能实现持续发展、实现基业常青，才能创造持久的品牌。 

第三个阶段，是海尔的国际化阶段，走出国门创品牌。如果说我们在多元化阶段海尔创新是从产品创新上升到管理创新高度，那么在国际化战略阶段海尔的创新视野是从中国市场投向了国际市场。我们海尔走出国门创品牌的过程一开始就是把海尔品牌的产品输入到各个国家卖。每到一个国家，每遇到一个用户都让我们强烈地意识到，中国需要自己的世界名牌，中华民族需要自己的世界名牌。早在之初我们提出国内无名牌，在奥运会上争到奖牌才是真正的实力，所以我们提出来先难后易，先到特别难的国家创牌子建立一个品牌再向发展中创牌。其中在美国我们建了一个工业园，1999年4月30号是我终生难忘的一个日子，那一天美国海尔工厂正式奠基，中国的国旗升在美国南卡州的上空，在南卡州奏响了中国的国歌，当时李肇星   ……
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