华帝是怎样炼成的？

996年华帝灶具市场地位已达到35% 以上的市场占有率，从1997年开始华帝将灶具、燃气热水器、抽油烟机的推广资源集中起来推动燃气热水器。到1998年，华帝热水器在广州的实际销量已提升到第二位。1999年又将资源集中起来，在广州市全面推动烟机产品的发展，到2001年，华帝烟机在广州市场已跃升到第二位。用这种战略，在成功保持灶具优势的同时，有效全面提升了热水器和烟机产品的市场地位，目前，这两大产品已进入全国行业五强。直至今日，华帝依然在使用这种方式。　

　　渠道战略 　　　　 

　　在营销策略上，华帝没有采用“大鸣大放大投入”的方式做广告、树品牌，而是将资源的70%集中于渠道及终端建设上，靠终端出色的产品及品牌形象与适度的市场调控取得产品竞争力。 　　　　 

　　为此，企业采取了“决胜终端”的策略，集中精力做市场网络，从品牌、产品、利益三方面驱动网络建设与发展，其重心向专卖店倾斜：　

　　1）1995年，华帝开始实施名品名店战略；　

　　2）争取最佳柜台，建立优于同行的专柜，形成优势产品品牌展示的阵营； 　　　　 

　　3）终端的顾客争夺战略，如终端展示、概念推广、促销员培养管理等，有效的促销手段成为最关键的营销手段； 　　　　 

　　4）在1996年开始在全国范围内建立华帝产品专卖店（主要集中在二三级市场），华帝凭借集销售、品牌传播、服务中心于一体的专卖店成功地将品牌信息及产品服务，在地市级市场有效地渗透发展，并最终发展成为1000多个专卖店的终端网络；　

　　5）涉入专业煤气公司及房地产专业渠道； 　　　　 

　　6）与时俱进，随时调整。在家电销售从传统的百货公司向家电连锁超市转移的过程中，华帝已成功与绝大部分的连锁超市、大卖场等新兴业态建立了稳定的合作关系。 　　　　 

　　同时华帝严格控制商圈售点的数量，采用了独特的“饥饿布点法”。网点太密集会产生互相竞争，导致利润下降，削弱零售环节的关注。采用“饥饿布点法”就会使经销商看到希望，增强信心，但代价是放弃部分占有率及见面率。 　　　　 

　　到目前，华帝利用商场、专卖店积累了成熟的专业渠道业务的拓展与管理经验，形成了立体、多层次的产品渠道。   ……
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