与员工合伙创业 成熟企业推动二次创业有效方式

 在新创公司中，有很高比例是由成熟企业经理人离职而成，而他们的技术资源与构想，主要来自于原来的工作经历。显然，母公司缺乏内部的机制，才使这群具有精神的员工不得不选择离职。这些新创公司往往成为母公司的主要竞争对手，甚至还可能威胁母公司的市场领导地位。

 一项研究显示，美国硅谷初期的半导体公司，约有八成曾任职于AT＆T。其中光是由贝尔实验室科学家Dr.Shockely所领导的团队成员，就在硅谷创立了三十多家新公司。AT&T这家公司因为步入成长瓶颈，所推动的几次重大新事业开发与并购案，均以失败落幕，损失超过数百亿美元。如今AT&T已经不存在了，但由AT&T离职员工所创立的新公司仍遍布全球，成为引领美国高科技产业发展的主要动力。

 我们不禁要问，为何AT＆T无法使用这股员工资源？为何要让如此宝贵的内部创新与精神流失？显然，员工之所以离职，必定是因为在企业内部无法伸张事业理想，无法获得所需要的资源支持，当然也包括欠缺一套激励内部的诱因。难道企业不能支持员工吗？不能与员工形成合伙的关系吗？不能运用员工的精神来带动母公司的成长？

与员工合伙的新模式

  精神是促进成长的最佳激素。成熟企业推动二次，除了需要排除组织文化对于新事业开发的牵制，更重要的是能够激励员工的创新与精神。 

 在此，我们提出一种与员工合伙的新事业开发模式。因为企业如果不与具有企图的员工分享利益，那么他们必然会离职，最后反而增加企业在市场上的竞争对手。因此选择与员工合伙推动新事业开发，显然才是一种双赢的选择。母公司可以提供初期所需要的资源与网络关系，支持员工实践愿景，促成新事业获利成长，进而形成彼此在业务上的合作联盟，这也是成熟企业推动二次的一种有效方式。

 这种与员工合作的模式又可被称为“型新事业开发模式”，我们将其运作架构归纳为以下三点：

  1.新创事业以独立组织方式运作，让团队拥有新事业开发的自主权力，并设计一套有效的激励机制，促使团队充分发挥创新与精神。为了激励精神，成员需要有承受风险的意愿，因此新事业宜采取独立组织运作，母公司不应提供员工重返公司的后路。要以成功的庞大利益为诱因，激励员工承担风险与勇往直前的精神，这是型新事业开发成功的关键   ……
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