与员工合伙创业 成熟企业推动二次创业有效方式

 照理说，越是成功的企业，越容易吸引优秀人才，也越具有形成竞争优势的资源能力。因此只有建构持续创新的组织文化，企业才可以永续经营。例如，3M这家以创新文化著名的企业，就已经超过100年的历史。不过，在现实中我们看到，企业的生命周期正在不断缩短。《财富》500家大企业中一半以上寿命都不满50年，有三成不超过25年。像3M这样的公司只是特例，大部分企业在达到成功颠峰后，都正快速滑向死亡谷。即便是能延续生命的少数企业，也不再出现早期的高速成长活力，成熟老化似乎是无可避免的结局。

 如何使成熟企业再度成长，是过去三十年企业管理研究的热门议题。在美国，一向流行以外部并购与内部新事业开发等方式来延续企业成长。大企业经由不断并购与设立新公司，塑造成长与获利的假象。不过我们看到倒闭的成熟企业，大都曾积极采取各种新事业开发手段，但大量没有效率的资本支出，反而加速企业的败亡。其中窒碍新事业成长的主要因素，还是在于成熟企业内部的组织结构与企业文化。

组织文化是新事业开发的最大阻力

 所谓企业组织是由一群利益关系人所组成的团体，包括股东、董事会、高阶经营团队、中阶经理人等，他们都在组织中采取最有利于自己的决策行为。而一家能居于市场重要地位的大公司，可想必然曾经历一番艰辛发展，累积坚强的核心能力，建立庞大的利益基础，形成稳固的企业文化与组织结构。在这样的组织中，经理人主要投入于维持组织的正轨运作，并由其中争取各自最大的利益。成熟组织中维持现状显然比创新更为重要，激烈的利益争夺下，犯错的人就被淘汰出局。

 在这样的情境下，企业各阶层对于新事业开发将怀着不同的心态。高阶经理人显然希望在短时间内就能创造出显著的成长绩效，以便对董事会与投资股东有所交代，同时也寄望在成长绩效中分得一份自己的好处。对于掌握所有权的家族企业经营者，将新事业开发视为扩展企业版图与实现个人雄心的手段，因此控制经营权要比新事业能否成功更为重要。至于众多的中阶经理人，在官僚组织结构中，大都采取迎合长官、谨慎保守、避免犯错的低风险行事态度，他们只是有效率的执行者，而非愿意承受风险的开创者。显然，创新与精神并不被成熟组织成员所重视，因此凡是需要承担风险，具有开创性的新事业开发，就很难在成熟组织中获得成功。

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