二次创业悖论

未来的定位；

　　4 当前企业的稳定性比之初更加稳固，抗风险性更好；

　　但这些只是领导者的一厢情愿，在企业的中、低层领导，员工们对这种口号的反应更多地是不理解甚至淡漠，他们普遍的反应是：

　　1 我只是一个小工，二次是老板的事，和我没关系，而且我从中无法得到什么东西(基层员工视角)；

　　2 上边的位置(管理位置)都满了，二次只是让他们(高管)获取更大的利益，我们只是个小打工的(中层经理)；

　　3 老板的胃口越来越大，给我们定的指标越来越高，这种增长有些不切实际的嫌疑(高管团队成员)；

　　通过这些认知，我们可以初步得出一些关于阻碍二次顺利实施的问题表现：

　　1 明明形势更好了，但大家的干劲却减弱了；

　　2 企业中每个人对二次的看法有明显分歧；

　　这只是众多问题的表象，我们需要更加系统地分析才能得出关于如何成功导入二次需要的系统环境，否则，二次只能是浮华一梦的代名词。

　　因为二次是一场自上而下的活动，所以我们假定，企业真实业绩与预期业绩之间的差距是领导者发起二次的根本原因。一般而言，之所以会产生二次的念头，是因为领导者认为当前企业的配置通过某种程度的改善能够实现自己预期的业绩，而这种配置的提升在自己可接受的范围内(包括、人员的投入)。这种配置的改善表现在：通过某种程度的士气提升，提高人员劳动生产率水平；给定当前的硬件配置，配合提升的人员劳动生产率水平，将能贡献更多的实际业绩。与自己之初相比，当前的硬件配置已经达到令自己满意的地步(如果需要改进，企业也有能力支付)，但士气的低落是首先需要改进的。所以，从企业领导者的角度，我们可以看出，给定硬件设施的匹配，企业所欠缺的只是急待提升的人员劳动生产率。

　　企业领导者无法具体描述预期的调整目标，即，他无法清楚地描述预期的人员劳动生产率应该是一个什么水平。他只是对目前的状态不满意。而且，对于如何提升该指标也缺乏清晰的了解。出于大多数领导对自己下属的认识，他们总是认为，自己下属身上还有很大的提升空间有待挖掘，所以，二次几乎都是以针对提升下属的人力资源行动展开的。这并非偶然，而是从领导者的角度出发，他只能认识到这一点。

　　二、二   ……
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