52岁农民一举成为创业界奇人

reLabs的商业理念与微软相似，做销售而不做服务。这种直接对冲，微软就把我给“杀”了。

  记者：1999年开始的第二场战役你们胜利了，有什么杀手锏吗？

  朱敏：这一场战役打了三年，我们几乎抢走了Netmeeting最好的客户，比如微软的邻居波音公司，最后微软自己也开始使用网讯的软件和服务。2002年，微软停掉了Netmeeting业务。

  我认为最重要的杀手锏还是使用不同的商业理念，收费的网讯实际上包含了后期运营的工作，定位于服务商。

  比如，我知道微软和波音关系很好，于是，我们去和波音谈，Netmeeting是免费的，但你运营它要多少后期投入？他们说，一年费用大概是200万美金。于是我就说，我卖给你100万美金，所有服务都我们搞。

  刚开始时，波音同意公司外部用网讯，公司内部用Netmeeting。结果，波音发现网讯的效果不错，因为全球供应商组装速度增快，其整体飞机设计几乎快了一年；而且，波音内部的员工也不干了，他们说，同一公司为什么要用两种工具呢，徒增麻烦。

  第一步把微软最好的客户打掉，第二步就是把微软老家打掉，很快微软也开始用网讯做培训工具，再后来，微软的大客户通用汽车等都开始陆续用网讯的产品了。比尔·盖茨和我说，“MIN，我打不过你”。

  记者：既然如此，微软为什么不直接把你们公司买过来？

  朱敏：微软确实有来商洽，但因为种种原因，他们没有买。一个原因是微软所有的核心研发团队都在美国西雅图，而我们的研发团队在中国，微软内部很多人反对；第二个原因与《反垄断法》有关，因为我们市场份额当时已超过50%，收购我们微软可能会被诟病。于是，微软转而收购了PlaceWare。

  记者：有了PlaceWare，相当于微软补足了两个短腿——做服务的理念和当时20%多的市场份额，而且，PlaceWare的价格好像才是你们的四分之一，最后为什么你们的市场份额还是一路领先？

  朱敏：一般来说，一个公司如果要成功只能做一件事，就像你造房子后，卖房子和租房子是两个不同的生意，不能说因为我能够卖房子，我就能做旅馆的生意。而当你在一方做的越强，另一方就容易越弱，因为组织   ……
下一页>>

分页：[1]  [2]  [3]  [4]