苏宁电器董事长张近东：坚持走自己的路

苏宁在内的几大巨头的单店盈利水平都在随着规模的扩大而下降，企业陷入了“扩张-利润下滑-再扩张”的怪圈。您怎么看这一问题？

  张近东：规模和效益一直是企业发展壮大中不可回避的问题，也是在发展过程中必须考虑协调的问题。在中国，追求迅速采用各种手段扩大规模的家电连锁企业，以及单纯谋求区域领先，“做强再做大”的家电连锁企业，都被证明是不成功的，也是做不了百年企业的。

  从1999年率先提出全国连锁战略以来，苏宁一直按照自己的连锁模式和标准执着地推进店面选址、内部管理、信息化、人才积累、平台等方面的各项工作，先后打造了世界零售业最先进的SAP/ERP系统、6000多名应届大学生的“1200工程”、致力于服务硬件平台建设的“5315”工程、3C和3C+旗舰店模式等行业领先标准，为大规模的连锁扩张奠定了坚实的基础。

  统计数据显示，苏宁电器的平均单店质量为中国家电连锁企业之首。在中国数千家家电卖场中，单店销量排名前五位的店面苏宁占据其中四个席位，分别是：南京新街口店、南京山西路店、上海长宁店和宁波天一店。平均单店的高质量是苏宁坚持差异化竞争策略的最直接的成果体现。近几年来，在行业内收购蔚然成风的时候，苏宁一直在练内功，在做大做强的双重要求下，用两条腿走路来实现走得快、走得稳。

  商报：去年底，苏宁着手将南京总部的部分管理职能平移北京、上海等地区管理总部。苏宁是怎么考虑的？

  张近东：2006年4月，苏宁SAP/ERP在全国成功上线，建立了国际一流的信息平台，基于多媒体技术的控制体系将供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体，通过网链结构实现了跨区域、跨行业的紧密协作，这在国内零售业中是处于领先水平的。

  SAP/ERP系统实施以后，苏宁对管理模式和运营模式进行了变革。把投资、业务、财务、服务、人事等方面集中起来管理，使管理形成一体化；把各个分公司统一在一个管理平台，促使统一采购、统一销售、统一配送的形成，实现跨公司的管理、跨地区运营；成立了营销、连锁发展、服务和财务管理总部，增设地区管理总部，试点成立华北、华东二区地区管理总部，大区职能定位为“区域范围内全面经营管理的利润重心”，组织架构被重新调整，全面提升苏宁电器整体的精细化管理能力；苏宁   ……
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