苏宁电器董事长张近东：坚持走自己的路

看待这两件合并案对国内家电行业的影响，苏宁打算怎样应对？2006年家电连锁格局的变化没有对苏宁既定的发展计划产生任何影响吗？

  张近东：苏宁一直认为，并购是企业发展的途径之一，苏宁未来也不排除使用并购这种方式，但我们认为，并购必须满足两个前提：

  第一、并购成本，即划算不划算的问题。按照我们的投入，开设一家店的成本是1000万；开设200个店的成本就是20个亿。这也是我们衡量并购成本的算法。

  第二、整合成本，即能不能有效利用的问题。被并购企业拥有自己成熟的文化，整合必须要文化融合。以我们大批招聘1200名大学生来说，他们都是一张白纸，比较容易地融入企业文化，但即使这样，还是担心稀释我们的企业文化。一次性吸纳上万人的成熟企业，需要投入多大的成本和时间，我还没有把握。

  2006年年中是个特殊时期，当时苏宁正在进行SAP系统上线工程和定向发行股票，而6、7月份国际家电零售巨头正式进入中国，国内同行发生并购重组，一时间舆论的关注点直指苏宁，很多人都为苏宁担心，苏宁怎么办？苏宁在干什么？我们没有去回应，坚持走自己的路，没有去改变我们既定的发展计划，2006年下半年苏宁的高速稳健发展证明我们的选择是对的。商报：北京、上海等店面云集的城市是各巨头争夺的焦点，苏宁在这些城市给自己定的市场目标是多少？2007年苏宁在这些城市准备采取怎样的发展策略？

  张近东：北京、上海都是中国经济、品牌的制高点，也一直是苏宁连锁发展的战略重地。苏宁已经于2006年在这两个地区率先建立了地区管理总部，并加快了连锁发展和市场推广的速度和力度。元旦期间上海苏宁销售同比增长120%，总量已跃居苏宁全国第一，增长率数倍于同行，而北京同样已经成为苏宁的营收利润中心，增长速度一直位于苏宁前列。

  2007年，苏宁在上海的计划是，今年争取再开30家，达到60家，市场占有率上实现与主要竞争对手平分秋色。而在撕开上海铁幕的同时，北京苏宁也要全面出击。苏宁2002年进入北京，4年开出28家店。2007年苏宁一年就要再开22家，使总数达到50家，占据北京1/3市场份额。

  商报：规模对于家电连锁行业非常重要，您曾公开表示，2010年苏宁将拥有1200家门店。但是，包括   ……
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