创业企业高管团队的凝聚与激励：从散沙到财富

自己员工、亲戚到德勤太阳能科技就业的念头。

　　最初，6000万的九天集团就曾要求德勤太阳能科技为其安排一个财务总监的职位。德勤太阳能科技最终按照“八大人才机制”中的“管理干部竞争上岗”规定，坚决拒绝了这一要求。德勤的理由是，任何出资企业不得随意安插人员到公司，其推荐的人选必须在平等条件下参加财务总监竞选，但可通过中间机构或由公司经营班子公正评价后优先录用。这次事件后，德勤太阳能科技没有再出现过一例股东方要求推荐亲戚、朋友进入公司的，可谓“杀一儆百”。

　　到2005年，德勤太阳能科技已连续几年都取得了业绩的重大突破，经营管理团队开始居功自傲、疲惫散漫，个人利益小团体逐步形成，高管团队整体的战斗力减弱。为重塑激情，让管理干部始终处于激活状态，公司又推出了两种制度：一是“末位淘汰制”，在中层管理干部和办事处经理考核中排序，最后10%分别列为末位淘汰对象；二是“优者胜出制”，在竞争上岗中，只要有比你更优秀者，你就要让位。到2005年，公司中层管理干部及分公司、办事处经理、副经理参加考核的共有95人，其中23人2006年度不再上岗，占24%。严苛的管理制度有力地约束和激励了管理层的行为，为他们指明了统一的行动方向。

平台激励

　　原本“各为其主”、一盘散沙的各位高管，通过严格的纪律约束和强有力的文化洗脑，逐步转变了角色和思维习惯，由以前过于强调各自所代表的股东利益，转变为了作为德勤太阳能科技的高管，首先代表德勤的利益。真正的德勤太阳能科技团队形成了。但随着企业高速发展，高管成员不适应原来的管理岗位，需要调配岗位的现象时有发生，不解和埋怨情绪也频频爆发。在这样的情况下，除了高屋建瓴的价值观感召和强硬有力的规则约束法以外，企业还有什么办法让这些人平息怨气，坦然接受任何职位分工的调整？同时，严酷的竞争上岗、择优录用制度也越来越容易让被替换掉的高管产生离心力，如何凝聚他们的心，不至于让德勤因为暂时的岗位调整就失去一个人才？

　　在这方面，德勤太阳能科技运用的是用事业平台激励人的方法。其副总裁刘军便曾几上几下，最终还是做回了副总裁的职位。之初，与宋德勤同样来自全能科技的刘军，被任命为负责企业管理的高管，但由于他行业经验不足、综合管理能力欠缺，因此被先后“下放”去管过生产、研发和物流，经过一番锻炼，他才又   ……
下一页>>

分页：[1]  [2]  [3]  [4]  [5]