创业企业高管团队的凝聚与激励：从散沙到财富

  很多企业都曾经碰到过这样的问题。虽然汇集了一批具有才能和智慧的精英，却不知如何将他们凝聚成一个具有战斗力的整体，尤其是形成一支高效的高管团队。如果本身都曾在原有企业身肩要任，具有成熟的思维模式和行为习惯，这些人一时间往往很难抛弃过去的立场和习惯。如何让他们在新的企业，从新企业的角度出发考虑问题，摒弃旧有的观念和立场，形成全新的思维和工作方式，通常是这类企业需要解决的问题。

　　德勤太阳能科技就是遇到了这样一类问题的企业。1999年初期，该公司最头疼的问题就是，公司的人员，尤其是来自四个出资方企业的七名主要高层管理成员如同一盘散沙，各自都怀着原属出资方企业的“使命感”，却不知道如何凝聚成一个新的管理团队，带领企业发展。

　　明确分工

　　德勤太阳能科技由家族企业浩天，国营企业南方能源、九天集团，宋德勤的私人企业全能科技共同组建，因此七人的高管团队其实代表着三方力量，即三种不同背景的股东，整个团队好比一支“七国联军”。每位高管都曾在出资方公司担任过副总经理以上级别的职务，但到了德勤后，不可能每个人都成为“一把手”，如何让这支“虎豹之师”形成合力呢？

　　1999年的德勤太阳能科技是一个典型的“三无”企业，没有市场定位，没有产品，没有客户关系，市场销售为零。当时，它仅有一点太阳能转化基础，能够制造设备模块。但是，当时全世界的太阳能转化模块都被欧美市场垄断，德勤太阳能科技公司注册的时候，国内的太阳能产业行业没有兴起，还不知道公司的产品销售到哪里去。

　　百业待兴，如果人心不齐，一切都是空谈。而这又涉及三方面的难题。首先是如何分工。由于九天集团出资时曾明确提出，要让其总经理王留权出任德勤太阳能科技的总裁，因此王留权与创始人宋德勤之间必须有个明确的权力划分。其次，如何让高管团队彼此认同，形成合力？第三是，如何让这些高管在未来的工作中发挥各自长处，开拓亟待进行的各项业务？当时的德勤太阳能科技虽然有1000多万的意向订单，却没有实际订单，因此急需高层团队立刻率队各自去“打仗”，包括引导产品开发和做市场开拓。

　　由于当时的德勤太阳能科技已经定下了2000年销售1亿的目标，为了抓紧时间，公司很快就先对高管团队成员的分工做了个划分。但问题是，职位划分原本就可能是   ……
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