揭秘史玉柱五百亿财富如何得来

个商场和药店去看，别人早回家过年了，我们9000名员工依然顶着寒风在那里一丝不苟地搞脑白金促销。如果执行力不行，干劲是哪来的？” 

　　史玉柱的第二项装备，也是他从上半场的惨败中，花了几个亿的代价买来的。在1996年巨人走向溃败的前夜，公司一片混乱，欺上瞒下成风，“都说自己做了多少多少事，结果全是虚报，我被骗得太惨。” 

　　当年，史玉柱的脑黄金销售额为5.6亿元，但烂账却有3亿多。资金在各个环节被无情地吞噬，也是资金链断裂的导火索。 

　　于是，史玉柱锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流开始的。做脑白金时，总部把货卖给各地的经销商，而且大小经销商一视同仁，全都先款后货；但在终端上，促销、市场维护等工作却主要是史玉柱在各地成立的分公司负责。无论和各地分公司经理多么信任，史玉柱也坚决不让他们碰货款，货款是经销商与总部之间的事情，“至高无上”，绝不许分公司染指。 

　　在保健品行业，坏账10%可以算是优秀企业，20%也属正常，但在这种模式下，脑白金10年来销售额100多亿元，但坏账金额仍是0。 

　　同时，史玉柱还要求各地的经理对他们承担的责任要“互保”。刚开始做脑白金时，总部规定分公司要每天维护终端，上报各个终端的服务情况，漏报迟报一天罚5000元。有个经理根本就不把总部下发的制度当回事，一个月都没报一次，按规定应被罚15万元。 

　　可那个经理的工资根本不够罚，怎么办？史玉柱就接着罚担保人的工资，以及担保人的担保人的工资，一直连罚了5层，直到罚足15万。大家终于怕了，再也没有人敢拿公司的制度当儿戏。 

　　为了提高执行力，史玉柱还为脑白金建立了一个50人的纠察队伍，一年四季在外面悄悄进行市场纠察，一旦发现分公司弄虚作假或隐瞒问题，就会对分公司进行处罚。除了这支总部的纠察队伍，省级分公司也有纠察队查市级市场，市级纠察队又查县级市场。 

　　正是这种安排，让脑白金的营销团队在各终端非常强势，摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。目前，脑白金是唯一能让自己的营销网络覆盖县级市场的保健品。 

　　其次，史玉柱还在公司里倡导一种“   ……
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