管理是劝说　领导力是激励

  在惠普公司，为了体现对员工的尊重，从来不记考勤，相信每个员工都知道该怎么做。惠普提倡走动式管理，管理人员有时间就到处走走，主动问部下有什么问题，需要什么帮助。它采用开放式办公，所有的管理者都没有自己的办公室，各级管理人员与员工坐在一起，员工之间直呼其名，不叫职位，充分体现平等的理念。公司鼓励员工自发地交流，员工可以在工作时间聊天（惠普办公室里有很多咖啡厅，供员工休息聊天用）。同时，公司还鼓励员工积极参加各种培训，鼓励员工兼顾家庭生活与工作等等。

  尽管没有轰轰烈烈的运动，没有时髦的口号，但是多年来惠普一直用具体的措施来体现其管理理念。这种做法体现了一个成功企业的文化，不是用一个简单的“目标管理”就可以概括的。但是目标管理确实需要这种氛围，而且惠普也确实从目标管理中尝到了好处。因此，尽管有人离开，但却是“笑着离开惠普”，这与“公司不是我的家”的抱怨和失落形成了鲜明的对照。

  我们的企业习惯把惠普这样的做法叫作人性化管理。它体现了一种将个人的力量和责任心充分发挥出来的管理原则，与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。这实质上就是德鲁克所说的“通过目标和自我控制进行管理”，简称“目标管理”。

  从惠普那里，人们可以看到：目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，而不是以对人的“控制”为基础的。以人为本的管理，当然以人为出发点，一切围绕着调动人的主动性、积极性和创造性，实现个人和企业的共同发展。目标管理下的“人”有很大的自主性，强调员工的自我管理和自我控制。

  德鲁克一贯主张，企业领导者对各级下属人员不能简单地依靠行政命令去强迫他们干，而应想方设法调动下属积极性，使他们的长处得到最大发挥。引导他们自己确定目标，自己管理自己，自己去想办法努力完成目标。同时，下属的目标也必须与企业的总体目标一致。使一群平凡的人，在一个组织内做出不平凡的事。

  制定目标肯定是“领导”的责任。此外，领导还需要激励员工去完成这个&l   ……
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