左延安：中国最后一个造轿车的人（3）

起初全厂上下一片质疑，但在随后的3年里，江淮的客车底盘年销售增幅分别达到100%、150%、200%。而在这之后，左延安决定上马的每一个项目，几乎都顶着巨大的压力。1995年上轻卡，员工不理解，底盘卖得这么好，为啥要上轻卡？2000年引入瑞风，进军商务车，又有人说，通用别克、华晨金杯已经把市场握得死死的，何必要碰那个钉子？ 
  
  “一直以来，左延安的决策有着典型的逆周期投资的风格。”对江淮保持长期关注的天相投资顾问有限公司高级分析师陈桥宁说道，“当一个产业里打得火热、泡沫四起的时候，他认为进入成本太高，选择按兵不动。在泡沫破灭，危机暴露之后，他会冷静、果断地出招。” 
  不过，这种逆周期投资的风格多少也与江淮的资源受限有关。在过去的二十多年里，国家的产业政策和扶持资金完全倒向开展合资的国有大型汽车集团。从零部件起家的江淮在最困难的时候，甚至去卖过沙发、老鼠夹、旱冰鞋。“我们没有吃过一口偏饭。每上一个新产品都是磕头买进来，烧香卖出去，在市场里提篮叫卖。” 左延安说道，“但对别人得到的支持，我们一点也不眼红。市场化的生存培育了我们抗风险的能力，这也是企业最宝贵的财富。” 
  
  铺路 
  
  力帆集团董事长尹明善曾就自主品牌如何切入轿车市场与左延安深入交流，他十分认可左延安“高一点低很多，低一点高很多”的看法，即，相比同级别的合资产品，自主品牌的性能要高一点，但通过控制成本，价格要低很多；和国内同类产品比，则要做到价格高一点，性能高很多。 
  
  学发动机出身的左延安高度重视企业对核心技术的掌握。他甚至在没有向发改委申请轿车生产许可证之前，就分别于2005年、2006年在意大利都灵和日本东京注册成立了两家研发机构。与此同时，左延安在江淮内部确立了四院三部的研究院格局，他认为：“格局决定结局。只有把架子拉开，才会发现哪里缺位，做到尽快补齐。” 
  
  在业界，尹同耀的“挖人术”很是出名。左延安为江淮定的用人战略是：“大量引进知识性员工，适当引入国内成熟人才，有选择地利用国外智慧。”在江淮每一个轿车制造的车间里，都能看到一两名日韩专家现场培训、指导中国工人。此??来自日产、日野的技术专家北泽、夏村以及一位韩国现代的原副社   ……
下一页>>

分页：[1]  [2]