李绍唐：用创新进攻的“钉子”

李绍唐把自己比喻成“钉子”，而员工则是“木板”，二者最终要结合在一起。在多普达，李绍唐的进攻战略武器就是“蓝海战略”，即瞄准价值创新而非技术创新
  
  “态度决定成败”。多普达通讯公司总裁兼CEO李绍唐如此解读自己的职业策略。自从2005年10月加入多普达以来，李绍唐一直在调整自己的态度。“我要调整我的态度，多去欣赏我的员工，我要以身作则。要欣赏员工，品尝他的优点，不能只看他们的缺点。”
  
  李绍唐曾被认为是一个颇具进攻性的CEO，甚至有位朋友专门送给他一把剑，暗喻李绍唐“剑拔弩张”的性格。从IBM到甲骨文，再到多普达，李绍唐所在公司的规模越来越小，但是李绍唐却认为，自己的权限范畴在增大，由管理者成为决策者，更具“进攻性”。
  
  对多普达而言，它的确需要一个进攻型选手，一方面，由于智能手机领域新的竞争强手不断增加，市场竞争更加激烈；另一方面，在经过四年的高速成长后，多普达需要突破增长的瓶颈，寻找新的盈利增长点。
  
  在进入多普达几个月后，李绍唐发出进攻宣言，“到2007年，多普达要卖到100万台手机。”在业内人士看来，这个不算太大的数字颇具野心。李绍唐发动进攻的战略武器就是“蓝海战略”，“价值创新不是技术创新，价值创新就是说用户需要手机能帮他做什么事。”为了把“蓝海战略”转变为“蓝海执行”，李绍唐把进攻重心放在三大支柱性业务上，即运营商、行业用户和渠道商。
  
  李绍唐的进攻之路并不平坦。李绍唐坦言，“最大的挑战来自我们自己。”
  
  李绍唐的蓝海挑战
  
  Q：多普达几年前发现的智能手机蓝海正在变红，你如何发现多普达的战略新蓝海？
  
  A：中国市场为什么有如此激烈的红海竞争，是因为中国市场缺乏价值创新，只是在模仿。多普达的蓝海在于它的价值创新，价值创新不是技术创新，价值创新就是说用户需要手机能帮他做什么事。你的产品可以给客户创造附加值，这就是价值创新。比如说欧美的智能手机已经可以把X光片放在里面，可以将血液、脉搏、血压数据通过手机传给医生，医生就告诉病人去哪里买药，这就不一定到医院去看病了，从而降低社会的成本。多普达的蓝海就是怎么将微软   ……
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